“當前很多地方水務企業(yè)在不斷謀求更多的發(fā)展空間和機遇，也就必然面臨‘攻守道’的思考與選擇。”在2020(第五屆)供水高峰論壇上，E20環(huán)境平臺執(zhí)行合伙人、E20研究院執(zhí)行院長、湖南大學兼職教授薛濤就“地方水務企業(yè)發(fā)展路徑解析與展望”進行了深入的分享與思考。
 

　　供水行業(yè)里一直流傳一句話，叫“天下水司是一家”。因為供水的地域壟斷性很強，所以行業(yè)里各家做各家的事，企業(yè)之間沒有太多的競爭，總體來說比較穩(wěn)定。然而，隨著外部環(huán)境的不確定性增加，人民需求的變化，地方政府責任加大，給地方水務企業(yè)提出了更高的要求，那么地方水務企業(yè)應該如何應對新的變革和挑戰(zhàn)，解決從管理到考核、從業(yè)務到融資、從公眾到政府等多方面的訴求?因此，本次主題報告試圖從地方水務企業(yè)的發(fā)展路徑開始剖析，觀察它和其他主體的競合態(tài)勢，探索其未來發(fā)展的趨勢和策略。
 

　　地方水務企業(yè)發(fā)展路徑解析
 

　　據不完全統(tǒng)計，2020年至今，全國各地已成立近10家水務集團，涉及山西省、河南省、福建省、杭州市、寧波市、東莞市等，出現(xiàn)新一輪地方水務平臺亮相的“小高峰”。對于近期多家地方水務企業(yè)“扎堆”成立的現(xiàn)象，我們嘗試從三個維度進行梳理：一是輻射范圍，區(qū)縣級、市級或者省級;二是成立途徑，是通過整合重組還是新成立;三是公司級別，是集團層面的還是子公司層面的。圖中呈現(xiàn)了部分案例，例如寧波市水務環(huán)境集團是在原寧波市供排水集團和寧波原水集團的基礎上合并改組設立的;萬家寨水務控股集團由山西省黃河萬家寨水務集團和山西水務投資集團合并重組;杭州市水環(huán)境發(fā)展有限公司則是杭州水務集團下新成立的專注于水環(huán)境投資建設和運營服務的主體。
 

　　這一熱點現(xiàn)象之下，不禁思考，地方水務企業(yè)紛紛成立是否有規(guī)律可循?其實，在2017年PPP進入規(guī)范期后，無論是省級地方政府還是市級地方政府，都越來越重視平臺的重要性，并且要把簡單的投融資平臺轉向專業(yè)的運營平臺，掌握更穩(wěn)定的現(xiàn)金流和收益，為地方政府騰挪出更好的融資空間，加快解決地方水務治理需求。供水，當然也包括污水，這類穩(wěn)定的現(xiàn)金流業(yè)務和運營性資產將在平臺的組建中間發(fā)揮重要的作用。因此，近期地方水務平臺“扎堆”成立的現(xiàn)象與過去十多年平臺發(fā)展演化的整體趨勢相吻合。另外，右側的圖顯示，以36個重點城市為例，市級水務集團的注冊資本大多分布在10—50億之間。
 

　　關于地方水務企業(yè)的成長發(fā)展路徑，可以歸納為三類：一是專注供水主業(yè)型，比如合肥供水集團和北京市自來水集團，都擁有地方政府良好的資金支持和政策支持;二是主動延伸為地方環(huán)保集團型，這也是大部分地方水務企業(yè)所選擇的路徑，先從供水延展到污水，有的可能會從污水廠延伸到排水管網，再往后擴張到水環(huán)境綜合治理業(yè)務，甚至有的進入固廢領域，通常是以垃圾焚燒廠為切入點;三是市政公用型，也就是和燃氣、供暖等公用事業(yè)板塊組合在一起。當然，還有另一個維度，也就是實現(xiàn)了地域上的突破，從城市到農村，構建起水務固廢環(huán)境治理城鄉(xiāng)一體化的局面;有的甚至走出屬地到外省進行發(fā)展，在擁有更多機會的同時也需要面對更大的風險。這些路徑都給地方水務企業(yè)提供了多元化的參考。
 

　　具體來看，我們以30多家供水聯(lián)盟成員和聯(lián)盟觀察員作為樣本(其中有30%的上市公司)，觀察地方水務企業(yè)的業(yè)務擴張情況。2020年，有超過70%的供水企業(yè)進入了污水處理領域，說明供排水一體化依然是水務改革的方向。有1/4的供水企業(yè)涉及原水業(yè)務，后面我們會談到原水更多是由省級平臺來承擔。還有少量的企業(yè)擴張到污泥處置、水環(huán)境綜合治理。近幾年，固廢業(yè)務也是地方水務集團比較樂于探索的領域，他們更傾向于像垃圾焚燒這樣的固廢末端治理，而對于環(huán)衛(wèi)業(yè)務比較謹慎。因此，地方水務企業(yè)在市政環(huán)保公用領域呈現(xiàn)出的業(yè)務擴張趨勢十分明顯，在未來，這個比例還會逐漸提高。
 

　　當然，地方水務企業(yè)在發(fā)展的過程中還有另一種情況，就是資本和業(yè)務的重組或整合是有一些凌亂的，看不到可持續(xù)的、穩(wěn)健的增長模式，反而出現(xiàn)了一種“拉抽屜”的狀態(tài)。一方面，確實地方水務企業(yè)的命運不完全掌握在自己手里，受到政策搖擺、外部環(huán)境等多方面因素的影響;另一方面，作為企業(yè)的掌舵者和管理者，如何發(fā)揮自身團隊的力量，抓住環(huán)境治理需求的契機，完成市里和省里提出的要求，踩準節(jié)拍贏得更多的發(fā)展空間，值得大家思考。
 

　　為了進一步推進生態(tài)文明建設，滿足人民對美好生活的向往，水務行業(yè)依然擁有海量的需求。薛濤認為，根據國家現(xiàn)有的政策、規(guī)劃、標準來看，要解決目前已知的問題，水務行業(yè)至少還有20萬億左右的市場空間，也是地方水務平臺做大做強的機會。這個投資量是十分驚人的，比如在供排水管網上，既有新建的，也有存量維護的需求，既有為滿足提質增效而提出的具體方案，也有雨水處理、海綿建設的任務等等，因此管網部分至少有15萬億左右的需求空間。那么，資金從何而來，首先花在哪兒，誰來花，怎么花，花的效果如何等等，都需要整個行業(yè)一起去探索。
 

　　另外，我們常說地方水務國企要思考“兩條腿走路”，一邊謀求業(yè)務發(fā)展，積極布局延伸水務環(huán)保領域;另一邊因為國有企業(yè)的性質決定了需要加快推進國企改革，做強做優(yōu)做大國有資本，實現(xiàn)國有資產保值增值。所以這“兩條腿”既包括來自市場的挑戰(zhàn)，也包括住建、水務、發(fā)改、國資委等主管部門提出的要求，這些都給地方水務國企的管理和發(fā)展都帶來了更艱巨的任務和使命。比如，今年國資普遍提出兩個新要求：第一、增加科研投入的比例;第二、將利潤的增加作為考核目標。以前總體來說是考核規(guī)模增長，現(xiàn)在變?yōu)榭己死麧櫾鲩L，我們很多水務集團也受到這個影響的直接沖擊。
 

　　針對國企改革的政策走向和思路，2013年十八屆三中全會提出，國有資產的管理體制由“管資產”轉向“管資本”，組建一批國有資本投資公司，國有資本運營公司。到2015年《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》(中發(fā)[2015]22號文)，進一步明確國資監(jiān)管體制由“國資委——國企”兩層體制轉變?yōu)?ldquo;國資委——國有資本投資公司/國有資本運營公司——國企”三層體制。這也呼應了開頭不少水務集團成立的現(xiàn)象，他們之中有一些其實是資本投資公司或資本運營公司的職能，對我們水務企業(yè)來說，可能會面臨層級的變化。到2019年，十九屆四中全會強調，發(fā)展混合所有制經濟，增強國有經濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風險能力，做強做優(yōu)做大國有資本。
 

　　今年大家十分關注的《國企改革三年行動方案(2020-2022年)》也即將出臺，可以預見，地方水務國企戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合將更加頻繁，混改重心將由“混”向“改”轉變。未來國企改革還可能提出新的要求。那么，作為國資的管理者來看，不僅要注重提升自己的戰(zhàn)略可持續(xù)能力、完成上市指標，還需要考慮國資委的考核指標，尤其現(xiàn)在正處于“十四五”規(guī)劃期，這些方面都會對未來地方水務國企的戰(zhàn)略布局產生明顯的影響。
 

　　仍以36個重點城市為樣本來看，市級水務集團的實控人有88%屬于市國資委。觀察股權結構的終受益人發(fā)現(xiàn)，接近四分之三的地方水務集團是100%由市國資委或市政府控股。大部分地方水務集團屬于實控人下屬的二級公司，按照前面提及的國企改革趨勢，未來二級和三級的比例可能會進一步提高。
 

　　眾所周知，對接資本市場是資產增值有效的途徑之一，上市對地方水務企業(yè)發(fā)展有很大的好處，無論是增加了新的融資渠道、改善財務狀況，還是促進業(yè)務發(fā)展、實現(xiàn)多方共贏。近這一兩年，也有新的地方水務企業(yè)成功上市，比如臺州水務成功敲開港交所的大門，長沙水業(yè)、諸暨水務在2019年完成借殼。在E20圈層中，還有不少優(yōu)秀的水務企業(yè)正在沖擊上市的過程當中，比如已經到審核階段的江蘇中法水務、海天水務、順控發(fā)展，還有處在籌備過程當中的貴陽水務、佛山水務環(huán)保、江蘇長江水務等。我們相信未來會有更多的地方水務企業(yè)加入上市公司的陣營。
 

　　根據E20供水研究中心統(tǒng)計，對于上市途徑的選擇，有69%的地方水務企業(yè)選擇了IPO，還有31%通過借殼的方式上市。從圖中不難發(fā)現(xiàn)，隨著上市企業(yè)數(shù)量的增加，這些已上市的地方水務企業(yè)的凈資產總量，每十年就翻10倍。平均到每家企業(yè)的凈資產，二十年間也翻了5倍。這些都是伴隨城鎮(zhèn)化和水務環(huán)境治理需求的升級，給行業(yè)帶來的“大蛋糕”。未來，這一趨勢仍會繼續(xù)延續(xù)，當然它會在不同的領域和區(qū)域中出現(xiàn)。
 

　　市級水務平臺與其他主體的競合態(tài)勢
 

　　城市的供排水大多屬于市級職權范圍，接下來就以我們自身為原點，觀察市級水務平臺與其他主體的競合態(tài)勢和發(fā)展方向。
 

　　第一類是以三峽或中節(jié)能為代表的央級平臺，因為長江大保護的任務他們這兩年十分活躍，與水務企業(yè)的合作通常是以簽署框架協(xié)議為始，然后發(fā)展成為更深入的項目合作和股權合作。近期，三峽集團或長江生態(tài)環(huán)保集團投資入股了多家長江經濟帶上的地方水務企業(yè)，例如興蓉環(huán)境、武漢控股、洪城水業(yè)等;旨在打造“資本+區(qū)域性地方平臺”，破解發(fā)展瓶頸，增強投資運營管理能力，打造區(qū)域大保護載體。
 

　　第二類是當前十分火熱的省級環(huán)保平臺。據公開資料，絕大多數(shù)省級環(huán)保類集團由省水利廳或省環(huán)保廳發(fā)起，分別占50%和37%。值得注意的是，通常發(fā)起方能很好地代表這類環(huán)保平臺的本源和優(yōu)勢所在，而國資委或財政廳作為實控人往往是后期安排，未必是業(yè)務類型的本源。區(qū)別于市級平臺，省級平臺在業(yè)務范圍、職責等方面有明顯的差異。省級水務環(huán)保類集團更多在于承擔省域環(huán)保治理和推進省域環(huán)保產業(yè)發(fā)展的艱巨任務，通過更強的協(xié)調能力發(fā)揮“補短板”的作用，如農村供水、村鎮(zhèn)污水治理、原水供給等。
 

　　第三類是全國性的重資產環(huán)境集團(E20的研究體系中稱為A方陣)，與地方水務企業(yè)(B方陣)也有很多的交集。
 

　　市級水務平臺與其他各類主體之間既有競爭、也有合作。例如剛剛提到的，央級平臺參股市級水務平臺從而形成資本紐帶，實現(xiàn)資源整合。市級平臺與省級平臺之間也有股權合作，例如貴州水投水務集團和貴陽水務集團合資成立了貴州同創(chuàng)水務有限公司，業(yè)務涉及水利、水源工程、城鄉(xiāng)供水、污水處理、水生態(tài)項目的投資、建設和經營管理等。還有很多的水務環(huán)境企業(yè)與跨界者合作，如東莞市水務集團、泉州水務集團分別與華為簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，強勢推動水務數(shù)字化轉型，踐行智慧水務發(fā)展;阿里云與瀚藍環(huán)境的合作，將ET工業(yè)大腦引入環(huán)保行業(yè)，打造生態(tài)環(huán)境服務業(yè)與云計算的跨界融合。當然還有與技術型企業(yè)之間，從過去單一的項目合作深化為子公司層面的股權合作。以及受整個水務環(huán)保行業(yè)的發(fā)展進程影響，過去直接與A方陣企業(yè)在母公司層面合資合股的熱鬧場面也逐漸轉化具體的項目合作。這些現(xiàn)象都值得我們細細品味。
 

　　地方水務企業(yè)發(fā)展趨勢展望
 

　　我們曾經在2018年年底發(fā)布過一個環(huán)境企業(yè)的“幾不可能之三角”，選取了長期鎖定、快速擴張以及安全杠桿作為構建它的三個要素，也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析的工具箱之一。長期鎖定是指衡量企業(yè)所參與的投資運營類項目的商業(yè)模式在運營收入方面可預期和剛性的程度，也可以理解為企業(yè)在某類商業(yè)模式中是否有足夠避免(或盡量降低)這兩種風險的能力;安全杠桿就是與融資、負債相關的“安全線”。通常情況下，大部分企業(yè)在這三者之間只能同時做到兩者，鮮有企業(yè)可以同時顧及三者。對于供水企業(yè)來說，我們選擇了長期鎖定和安全杠桿，相對而言，擴張的速度也就沒有那么快。
 

　　當前很多地方水務企業(yè)在不斷謀求發(fā)展機會，也就必然面臨“攻守道”的思考和選擇。我們通過兩大維度對地方水務企業(yè)未來的發(fā)展趨勢進行剖析：確定性和不確定性，在本地還是走出去。首先第一類，在本地且具有確定性的方面，以主業(yè)為基礎，地方水務企業(yè)必須提供更深入、更優(yōu)質的公共服務;而且因為我們原本具備良好的地方政府信任優(yōu)勢，在鞏固的基礎上更有可能進行業(yè)務拓展延伸。第二類，除了這些確定性的因素以外，在本地還有不確定性的挑戰(zhàn)，比如一些地方企業(yè)在獲取自來水或者污水資產時沒有法律的授權，屬于專營給予的方式，如果企業(yè)準備上市還需補充這類手續(xù)，這需要大家共同來完善相關的政策法規(guī)依據;再比如，如果涉足了屬地新業(yè)務，企業(yè)相應的能力是否匹配?另外，關于國企改革的方向，究竟混改到什么程度?對企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行有什么樣的影響?
 

　　再來看右側，對于想要走出去的企業(yè)，首先要思考的是打磨出一技之長，具備真正的核心競爭力;如果說混改、收并購是必經之路，那么我們能否駕馭股權合作后的制度?主輔關系如何確定?當民營資本進入國有體系以后，他們原來的文化與我們不同，他們原來的動力是否會消磨?兩方的利益是否能夠取得大的公約數(shù)?所以“買不是問題，買完了能不能用好才是問題”，這部分對國資來說是很大的挑戰(zhàn)。此外，如果想要在充分競爭的外地市場當中拿到一個驕人的業(yè)績，必然需要一個很好的載體，載體是一個公司的治理結構，不論是在資本上，還是在授權上，如果沒有這樣一個組織架構的成功搭建，很難落實我們的戰(zhàn)略。難的一點，我們以供水業(yè)務為基，在公益和商業(yè)上如何實現(xiàn)平衡?相信這些難題都會隨著大家的探索逐一解開。(本文對原文略作刪減)